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AI講師トーレス

結論から言うと、値下げで売上（＝価格×数量）は増えます。弾力性が1より大きい＝「価格の変化率より数量の変化率のほうが大きい」状態だからです。

例えば価格を10%下げたとき、需要が15%増えれば、単価の目減り（−10%）より販売量の伸び（+15%）が上回り、売上は増加します。ぜいたく品や代替品の多い商品はこのタイプです。

逆に弾力性が1より小さい（生活必需品など）と、値下げしても数量が伸びず売上は減ります。

ここがポイント：「弾力的なら値下げで増収、非弾力的なら値上げで増収」とセットで覚えると、2次の事例IIで価格戦略を考えるときにも活きます。

WACC（加重平均資本コスト）は、負債と自己資本の「調達割合」で各コストを加重平均した数字です。式は次のとおりです。

WACC ＝ E/(D+E) × 株主資本コスト ＋ D/(D+E) × 負債コスト ×（1−税率）

• E：自己資本、D：負債
• 負債コストに（1−税率）を掛けるのは、支払利息が損金になり節税効果があるため

例：E=6,000万、D=4,000万、株主資本コスト10%、負債コスト5%、税率30%なら 0.6×10% ＋ 0.4×5%×0.7 ＝ 6% ＋ 1.4% ＝ 7.4%。

ここがポイント：この7.4%が、事例IVのNPV計算で使う割引率になります。過去問はこの前提を省略しがちなので、式ごと覚えておくと安心です。

結論：発注費の合計と在庫維持費の合計が交差する（等しくなる）ところで、総費用が最小になるからです。

• 1回の発注量を増やす → 発注回数が減り「発注費」は下がる。でも在庫が増えて「在庫維持費」は上がる
• 発注量を減らす → 逆になる

この2つはトレードオフの関係にあり、片方を下げると片方が上がります。両者の合計（総費用）は、ちょうど2つが等しくなる発注量で底を打ちます。EOQの公式 √(2×年間需要×発注費÷在庫維持費) は、この最小点を数式で解いた結果です。

ここがポイント：グラフでU字の底をイメージすると忘れません。2次の事例IIIでも在庫の考え方として登場します。

ひと言でいうと、第2正規形は「主キーの一部にだけ依存する項目」を除いた状態、第3正規形はさらに「主キー以外の項目に依存する項目（推移的関数従属）」を除いた状態です。

例：「社員ID→部署コード→部署名」のように、部署名が主キー（社員ID）ではなく部署コードに依存しているのが推移的従属。これを別表に分けると第3正規形です。

ここがポイント：「一部依存なら2NF、キー以外への依存なら3NF」で判別できます。

結論：どんなに価値ある稀少な資源を持っていても、それを活かす「組織」がなければ競争優位は実現しないからです。

VRIOは Value（価値）・Rarity（稀少性）・Inimitability（模倣困難性）・Organization（組織）の4視点。V・R・Iは「資源そのものの強さ」を測りますが、Oは「その資源を使いこなす仕組みが社内にあるか」を問います。

例えば優秀な技術者（稀少で模倣困難）がいても、評価制度や連携体制がなければ宝の持ち腐れ。だからOが最後の関門になります。

ここがポイント：V→R→I→Oの順で「持続的競争優位」に近づきます。2次の事例Iで組織・人事を考えるときの土台にもなります。

本質的な差は「業務執行の意思決定を誰がするか」です。取締役会設置会社は取締役会（合議体）が意思決定を行い、非設置会社は各取締役や株主総会が担います。

• 取締役会設置会社：取締役3名以上＋監査役等が原則必要。所有と経営が分離した中〜大規模向け
• 非設置会社：取締役1名でも可。株主総会の権限が広く、小規模・オーナー企業向け

株式譲渡制限会社（多くの中小企業）は、取締役会を置かない選択ができます。

ここがポイント：「規模と、所有・経営の分離度」で使い分けると整理できます。なお実際の機関設計の判断は、専門家への確認を推奨します。

結論：「資本金」か「従業員数」のどちらか一方を満たせば中小企業、と押さえた上で、4区分の数字だけ暗記するのが最短です。

覚え方：資本金は「3億・1億・5千万・5千万」、従業員は「300・100・50・100」。小売だけ50人と少ないのがポイントです。

ここがポイント：「どちらか一方を満たせばOK」を忘れると誤答につながります。

結論：「両利きの経営」とは、既存事業を深掘りする『知の深化』と、新しい機会を探す『知の探索』を同時に進める経営の考え方です。

• 深化（exploitation）：今の稼ぎ頭を磨き、効率と改善を追求
• 探索（exploration）：未来の柱を探し、新規事業や実験に投資

片方に偏ると、深化だけでは環境変化に弱く、探索だけでは足元が不安定になります。両者のバランスが、長期的な競争力につながります。

ここがポイント：2次の事例Iで「新規事業への挑戦と既存組織の維持」を論じる場面とも通じます。

結論：金融緩和で通貨量が増えるとLM曲線が右にシフトし、利子率が下がって投資が増え、国民所得が拡大するからです。

順を追うと：

1. 中央銀行が通貨供給を増やす → お金が余る
2. 利子率（お金の値段）が下がる
3. 企業は借りやすくなり、設備投資が増える
4. 投資の増加が需要を押し上げ、国民所得が増える

これがLM曲線の右シフトとして表れます。

ここがポイント：財政政策（IS曲線のシフト）とセットで、「どちらが利子率をどう動かすか」を対で覚えると得点源になります。

結論：事例Iでは「その企業の一体感・協働を壊さないか」を最優先の判断軸にします。

事例Iの多くは、非公式な連携や長期的な人材育成で強みを保ってきた中小企業です。短期成果を重視する成果主義は、こうした協力関係やベテランの技能承継を弱めるリスクがあります。

• 賛成の方向：個人の貢献が見えにくく、士気が停滞している場合
• 慎重の方向：チーム連携・技能承継が強みの場合（多くの事例）

答案では「導入するにしても、チーム評価や育成の視点を組み合わせる」といった折衷が高得点になりやすいです。

ここがポイント：与件の「強みの源泉」に照らして是非を論じることが大切です。

「ダナドコ」は事例IIの助言をもれなく書くためのフレームで、次の頭文字です。

• ダ：誰に（ターゲット顧客）
• ナ：何を（商品・サービス）
• ド：どのように（チャネル・販促・関係性）
• コ：効果（売上向上・関係強化などの狙い）

助言問題では、この4要素をそろえると具体性が一気に増します。例：「（誰に）地元の子育て世帯に、（何を）手作り総菜を、（どのように）SNSと店頭POPで訴求し、（効果）来店頻度と客単価を高める」。

ここがポイント：与件のターゲットと強みを必ず結びつけること。要素を埋めるだけで浅い助言から脱却できます。

結論：事例IIIは「QCD（品質・コスト・納期）」と「生産計画・生産統制」の2軸で与件を読むと、問題点が浮かび上がります。

よく問われる切り口：

• 生産計画：計画の立て方・頻度・全体最適になっているか
• 生産統制：進捗・現品・余力の管理ができているか
• 標準化・マニュアル化：作業のばらつき、技能の属人化
• 情報共有：部門間の連携、DXの余地

例えば「計画が月次でしか立たず短納期に対応できない」なら、計画サイクルの短縮を助言します。

ここがポイント：「弱み（課題）を、強みや機会につなげて改善策を書く」流れを意識すると得点が安定します。

結論：NPVは「①各年のキャッシュフローを出す→②割引率で現在価値に直す→③合計から初期投資を引く」の3ステップです。

1. 各年CF ＝ 税引後利益 ＋ 減価償却費（現金の出ない費用を足し戻す）
2. 現在価値 ＝ 各年CF ÷ (1+割引率)^年数。表が与えられたら現価係数を掛けるだけ
3. NPV ＝ 現在価値の合計 − 初期投資額。プラスなら投資可

つまずきやすいのは①の「減価償却費の足し戻し」と、②の現価係数の使い方です。ここを固定手順にすると計算が安定します。

ここがポイント：割引率は1次で学ぶWACCとつながっています。毎年同額のCFなら、年金現価係数でまとめて計算できます。

結論：まず動画で単元をざっと理解し、すぐに同じ単元の過去問を解く「インプット→即アウトプット」を単元ごとに回すのが最短です。

• 動画だけ見続ける：分かった気になるが、解けるようにはなりにくい
• 過去問だけ解く：背景知識が抜け、応用が利かない

おすすめは、動画1本 → 対応する過去問を数問 → 間違えた箇所だけ動画に戻る、のループ。私（トーレス）に「この問題の解説のここが分からない」と聞けば、その場で補足します。

ここがポイント：復習の周期を「翌日・1週間後」と決めておくと定着します。限られた時間ほど、アウトプット中心が効きます。